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今年上半年，受新冠肺炎疫情影響，實體零售企業幾乎悉數加入了“觸網”直播的行列。但是，對于實體零售企業以及線上零售商來說，直播帶貨的銷售收入往往并不理想，不少參與者處于一種尷尬的賠錢賺吆喝狀態。這是零售業競爭激烈程度的真實寫照，同時也說明，大多數企業對如何適應當前這種由消費者主導、傳統經驗失效的競爭環境，缺乏有效的應對之術。

英國零售業著名咨詢專家理查德·哈蒙德長期為索尼、英國石油、歐萊雅等世界一流企業提供零售咨詢服務。理查德·哈蒙德在《新零售的增長策略》的新著中，通過歸納、分析、提煉全球各地一流零售商的轉型經驗，對在當前線上線下“過剩”銷售供給背景下，顧客的需求心理、購買決策心理進行了深度分析與探討，為新零售企業突破眼下困境提出可行思路。

讓獎勵大于摩擦

本書開篇就提出了一個有趣的概念：降低消費摩擦。當然，這并不是說零售商、店員與顧客之間有了什么人際摩擦，而是指會影響消費過程的摩擦變量。比如，距離、購物時間、網頁、App和門店布局、溝通、送貨、支付，以及具體場景的購物過程。

每一項變量因素的增加或減少，都可以起到降低或增強消費者購買意愿的作用。比如，線上零售的網頁、App的布局過于復雜，線下零售門店為誘導顧客多買商品，故意將結賬路線設計得過于迂回等行為，都會阻礙消費者的購買意愿。又如，零售企業近年來頻繁出現將促銷規則設計得越來越復雜的現象，類似于“買300返300”;同一家店鋪參加所在商場或電商平臺的“跨店滿減”， 但其實僅有部分商品參與等，都必然會導致消費者降低商家促銷行為的信任度，從而削弱購物意愿。

在消費過程中會增強消費者消費意愿的獎勵變量，包括價格優勢、服務質量、促銷力度、品牌效應、額外服務、群體認同、趣味性等。

作者在書中列出的“摩擦/獎勵指數”，就是將同一個消費場景所涉及的摩擦系數減去獎勵系數，如果最終答案為正數，就說明出現問題了。作者以愛爾蘭瑞安航空、蘋果、英國酒吧、英國哈福德、英國塞爾弗里奇百貨等公司為例，對如何降低摩擦系數、提高獎勵指數，增加消費吸引力和黏性的方法進行了具體說明。

作者認為，對于零售商來說，如果出現銷售額急劇下滑，就要致力于找出方法來減少摩擦和增加獎勵，并分析競爭對手的舉措。先通過對照，找出本企業可能在顧客消費時產生最多摩擦的5件事情，再總結顧客喜歡去競爭對手消費的原因，然后模仿、改進、提升。從長遠而言，企業要通過衡量摩擦/獎勵指數，來指導內部資源的分配，并確定投資方向。

與顧客的更好互動

作者在書中介紹了頂級零售商的六大增長策略，包括讓每個員工都清楚公司的藍圖;明確需求狀態，找準零售定位;啟發式銷售，引發探索的欲望;給顧客講故事;門店開店要追隨顧客;通過改善員工體驗來提高顧客體驗等。

其中，讓員工清楚公司藍圖，是大多數零售企業忽略的一個突出問題。在這方面，星巴克可以成為眾多企業的學習榜樣。星巴克銷售的不是咖啡，而是基于咖啡品嘗而建立的社交體驗。雖然很多企業都有自己清晰的市場定位，但很少有像星巴克那樣，做到讓每一個員工清楚明了這一點。無論是咖啡店、超市，還是在線零售商，只有員工清楚了公司藍圖，才可能發自內心地去體察顧客的情感，從而自發削減摩擦、增加獎勵。

啟發式銷售則是在零售商成功吸引顧客的情況下，如何觸發其對于產品使用體驗的想象，促成購買。

作者以自己為例，當作者步入美國某家高端廚具和家具用品零售商的門店時，“一陣陣南瓜味的果酒香撲鼻而來，這是一種深秋溫暖的香氣，讓我瞬間置身于新英格蘭的深秋之中，金黃色的樹葉緩緩飄落……店內處處都散發著烹制食物的香氣，季節性元素隨處可見，試吃品信手拈來。哦，眼前就是那個誘人的南瓜香果酒，旁邊還有南瓜面包……就連聲音都能引發你探索的欲望。順著聲音望去，原來是一個燃氣灶上的罐子，不知道煮著什么東西，咕嘟咕嘟冒著氣泡?！边@種銷售方式充滿著情感語境，可以很快地讓顧客感受到“為朋友和家人下廚做一道菜的快樂和滿足感”。

而作為商家，這時展現在顧客面前的商品，應該是相對較少而優質的備選項。零售企業尤其是初創企業往往容易走入盲目增加商品品類的誤區。但是，在零售企業中，像沃爾瑪這樣品類“大而全”的商家非常少見，更多情況是，顧客需要快速完成購買決策，而不是將時間和精力耗費在反復選擇之中。

作者強調，“選擇”與我們天生厭惡風險的心理密切相關，限定品類的選擇范圍，讓每個選擇的可見利益清晰呈現，最可能誘發消費。比如，服飾銷售商如果展示五種顏色深淺不一的灰色T恤，顧客就難以挑選。但是，如果五種T恤的顏色和圖案都不相同，選擇就會相對容易。

為員工營造最佳的工作體驗

企業發展離不開人的因素。無論是傳統意義上的零售，還是今天人們所說的新零售，都必須注重團隊建設，為員工營造最佳的工作體驗。對此，作者提出了三個基石的建設：一是愿景，讓員工知道應該做些什么;二是尊重，讓員工知道自己可以做這些事情;三是認可，用肯定來強化員工的積極行為。

其中，重中之重就是“尊重”。零售企業流行采用勞務派遣來降低員工成本，而在日常管理中，企業將員工當作毫無價值的一次性資源，讓員工承擔一切“犯錯”成本。在這種情況下，未被充分尊重的員工顯然無法做到誠懇對待顧客。作者指出，零售商必須懂得尊重員工，舍得為員工投入，忽略長期留住員工的直接成本。因為，建立在尊重和熱情上的團隊，最終會為企業創造更大利潤。反之，如果團隊面臨超常壓力，雖然短期內可能會迅速提升業績，但通常會很快崩潰。更嚴重的是，他們的表現會讓顧客對整個品牌沒有好感。

除此之外，作者指出零售企業實現持續增長的方法還包括用激勵讓積極成為常態;推動小幅、持續、出于直覺的改進;著眼顧客體驗，營造雙贏局面;誠實定價;引入零售藝術來激發門店活力等。這些方法的落實，可以讓顧客無論是線上還是線下的消費變得更為快樂、輕松，并樂意與零售商及其員工建立起長久、友好的關系，后者才是零售企業建立持久競爭力的基礎。